Durante el progreso de cualquier proyecto complejo, el cambio es inevitable. Es la imposibilidad de tomar decisiones óptimas para gestionar estos cambios lo que genera riesgos sustanciales.
Considere este ejemplo de la vida real:
Una empresa estaba implementando un nuevo portal de usuarios para que los clientes solicitaran servicios y pagaran por ellos. Mientras trabajaba en una función de cancelación, el equipo de desarrollo identificó una brecha en los requisitos. ¿Qué debería pasar si se cancela un pedido pagado? ¿El sistema debería emitir un reembolso, devolviendo el dinero al método de pago utilizado originalmente? ¿Proporcionar crédito en la tienda para usarlo en compras futuras? ¿Permitir al cliente elegir entre estas dos opciones?
Cuando se comunicó la necesidad de tomar una decisión, un contratista señaló que implementar la capacidad de acreditar a los clientes en su forma de pago original requeriría una integración costosa. Armado con esta información, el patrocinador del proyecto decidió respaldar únicamente el crédito de la tienda en caso de cancelación.
Sin embargo, después de que el nuevo sistema entró en funcionamiento, la empresa se vio inundada de malas críticas de clientes publicadas por clientes enojados que habían pagado por el servicio y les dijeron que no estaba disponible en su ubicación. No sólo se les negó un servicio que querían porque no podían programarlo en su dirección, sino que estos clientes se quedaron sin ningún medio para recuperar su dinero o utilizar el crédito de la tienda. Para contener la reacción, la empresa acabó gastando el doble del importe original para incorporar la opción de reembolso a la solución.
Lo ideal sería evitar este tipo de resultados negativos sentando las bases adecuadas durante el análisis de requisitos para garantizar que se comprendiera bien la necesidad empresarial. Por supuesto, las expectativas y la realidad no siempre están alineadas. No es raro que proyectos complejos requieran que se tomen decisiones de último momento para abordar circunstancias imprevistas (o incluso imprevisibles).
Pero eso no significa que debamos resignarnos a llenar los vacíos de requisitos con decisiones apresuradas que corren el riesgo de arruinar los presupuestos y los cronogramas y amenazar el éxito a largo plazo del proyecto.
Cómo una brújula para la toma de decisiones ayuda a los BA a crear valor
Foto por calle jamie en Unsplash
Los analistas de negocios expertos saben que nada de lo que hacen crea más valor que ayudar a las partes interesadas a tomar decisiones óptimas. Y para lograr el resultado deseado, adoptan un enfoque organizado para identificar y evaluar varias opciones para poder seleccionar la opción óptima.
Lo que tienen estos BA de alto rendimiento que otros no tienen es una “brújula para la toma de decisiones”: un marco de referencia que ayuda a las partes interesadas del proyecto a navegar por el terreno de la toma de decisiones y evitar elecciones impulsivas que corren el riesgo de satisfacer necesidades inmediatas a expensas de las de largo plazo. objetivos a plazo.
En el ejemplo del portal de usuario, armado con una brújula para la toma de decisiones, el equipo habría podido resaltar las implicaciones de no ofrecer una alternativa de devolución de dinero a los clientes con un pedido pagado pero no cumplido. En lugar de llegar rápidamente a la conclusión miope de que solo ofrecer crédito en la tienda ahorraría dinero a la empresa, el patrocinador del proyecto habría podido evaluar adecuadamente las alternativas y sus compensaciones para llegar a una mejor decisión.
Cómo aplicar una brújula de toma de decisiones a las decisiones críticas del proyecto
Para ilustrar cómo una brújula para la toma de decisiones puede mejorar la calidad de una decisión compleja, ejecutemos nuestro ejemplo a través de los pasos que uso en la mayoría de mis propios proyectos.
(Tenga en cuenta que el marco exacto que adopte es menos importante que tener una plantilla que ayude a quienes toman las decisiones a adquirir una comprensión más estructurada de las decisiones que deben tomarse y de las incertidumbres que las rodean. Este es sólo un ejemplo de metodología que se puede aplicar). modificado dependiendo de su situación).
1. Definir el problema
Los solucionadores de problemas exitosos saben que nada es más importante para encontrar una solución superior que el rigor con el que definimos el problema. Desafortunadamente, una reacción común es apresurarse a resolver el problema sin articular adecuadamente el desafío, lo que a menudo conduce a decisiones erráticas.
Para citar el artículo. Evitar malas decisiones en el blog de FS,
La primera persona que plantea el problema rara vez tiene la mejor visión del mismo. Sin embargo, una vez que un problema se pone sobre la mesa, nuestra naturaleza tipo A de resolución de problemas entra en acción y se olvida de preguntar primero si estamos resolviendo el problema correcto.
¿La solución? Nunca dejes que nadie defina el problema por ti. En nuestro ejemplo de portal de usuario, un contratista se acercó al patrocinador y enmarcó el problema como un aumento del alcance que aumentaría los costos e introduciría complejidad en la solución. Como resultado, empezó a pensar en el problema de forma estrecha y a través de lentes equivocados.
2. Identificar los criterios para la decisión y sus pesos correspondientes.
La mayoría de las decisiones requieren que usted logre más de un objetivo. Hacer una elección sin un conjunto claro de criterios relevantes aumenta el riesgo de una elección que otorga demasiada importancia a un aspecto de la solución y no reconoce otros factores relevantes.
En nuestro ejemplo, los criterios relevantes para las decisiones de proyecto incluían el costo del proyecto, el tiempo de comercialización y la satisfacción del cliente. Cuando se apresuró a tomar una decisión, el patrocinador del proyecto se centró exclusivamente en los dos primeros factores, descuidando el tercero, con consecuencias perjudiciales para el negocio.
Dado que los criterios de decisión pueden variar en importancia según el proyecto, los objetivos comerciales y otras consideraciones, es posible que sea necesario asignar un peso a cada factor para asignarle una importancia menor o mayor en la decisión.
3. Generar alternativas
Al considerar las opciones de proyectos, en lugar de pensar en las opciones disponibles de forma aislada, el mejor enfoque es involucrar a los diversos grupos de partes interesadas que pueden contribuir con su experiencia comercial y técnica.
Cuanto más diverso sea el grupo de partes interesadas consultado, más rico se vuelve el espacio de solución.
Incluir otros grupos habría ayudado a eliminar el punto ciego experimentado por el patrocinador del proyecto en el proyecto del portal de usuarios:
- Como el equipo más familiarizado con el comportamiento del cliente, el equipo de atención al cliente podría haber podido señalar el impacto negativo para la satisfacción del cliente de ofrecer exclusivamente crédito en la tienda en caso de cancelación.
- Como el equipo con mayor conocimiento sobre el ciclo de ingresos, el equipo de finanzas podría haber sugerido esperar para cobrar al cliente después de que se hubiera confirmado la disponibilidad del servicio y se hubiera cerrado la “ventana de arrepentimiento”. Esta solución eliminaría la necesidad de desarrollar la costosa función de reembolso ya que, por definición, todas las cancelaciones se producirían antes de que se realizara el pago.
4. Califique cada alternativa según cada criterio y calcule la decisión óptima.
En este paso, nos propusimos responder la pregunta: ¿Qué tan bien cada una de nuestras opciones cumple con cada uno de los criterios definidos?
Para calcular la decisión óptima, idealmente podrá multiplicar las calificaciones por el peso de cada criterio y sumar las calificaciones ponderadas para encontrar la alternativa con la suma más alta de calificaciones ponderadas.
Ejemplo de matriz de decisión para facilitar la comparación de alternativas y llegar a la mejor decisión (Fuente: Dia de la amistad)
Rompiendo las barreras a la adopción
Las partes interesadas pueden resistirse a la adopción de una brújula para la toma de decisiones por diversas razones:
- El cambio puede ser incómodo, perturbador e incierto.
- Pasar por todos los pasos de un proceso de decisión cada vez que un proyecto requiere una decisión importante podría ralentizar el progreso.
- Si su proceso depende de que las partes interesadas definan criterios y les asignen puntuaciones y ponderaciones, existe el riesgo de introducir un alto grado de subjetividad o sesgo en la evaluación.
Pero aquí debería ser fácil señalar la paradoja. En general, los riesgos de que una mala decisión afecte el cronograma y los resultados del proyecto se minimizarán si las partes interesadas acuerdan aplicar un proceso más sistemático para comprender el problema y comparar soluciones alternativas.
Es cierto que sugerir la idea de una brújula para la toma de decisiones en medio de un proyecto, bajo la presión de cumplir, probablemente encontrará una fuerte resistencia. Por eso es mejor hacer la sugerencia durante una reunión post mortem.
Al final de un proyecto que experimentó importantes retrabajos, retrasos o desperdicio de recursos, no debería ser difícil encontrar ejemplos de malas decisiones basadas en miopía que contribuyeron a los resultados negativos. Esto puede brindar la oportunidad perfecta para que la BA recomiende la adopción de un marco de referencia para la decisión que ayude a prevenir tales problemas.
En entornos complejos, la carga cognitiva (relacionada con la complejidad fiscal y los múltiples insumos que afectan la toma de decisiones) puede obstaculizar significativamente la calidad y eficiencia de las elecciones de proyectos. Los analistas de negocios de alto desempeño pueden desempeñar un papel integral e importante para evitar este problema al abogar por la adopción de una brújula de toma de decisiones para brindar información a las partes interesadas sobre qué tan bien sus objetivos pueden satisfacerse mediante posibles cursos de acción alternativos.
La próxima vez que se embarque en un proyecto de alto riesgo, asegúrese de tener una brújula para la toma de decisiones lista para usar, aunque solo esté definida de manera informal. Si bien no hay garantía de que su aplicación a la elección de proyectos elimine por completo el riesgo de errores, sin duda ayudará a avanzar en la dirección correcta y maximizar el rendimiento.
Autor: adriana beal
Adriana Beal pasó las últimas dos décadas ayudando a empresas de innovación a aprovechar la ciencia de la toma de decisiones y el aprendizaje automático para mejorar los resultados comerciales. Recientemente dejó su trabajo como científica de datos principal en un grupo consultor global de IA para regresar a sus raíces como consultora independiente. Puedes conocer más sobre su trabajo visitando bealproject.com.