José Vicente de los Mozos (São Paulo, 1962) lleva más de dos años al frente de Indra, tras más de 40 años en la multinacional francesa Renault, donde ocupó puestos de máxima responsabilidad a nivel nacional e internacional. Recibe a El PAÍS para hacer balance de la situación de la empresa, del cambio de presidente ejecutivo y del futuro de la compañía.
Preguntar. Indra pasó de un stock de 16 euros en febrero a superar los 50 euros este martes. ¿Qué pasó?
Respuesta. Están sucediendo muchas cosas. En unos años habrá una caso de negocio de la transformación del grupo Indra. Es cierto que hay vientos favorables en cuanto a las inversiones en defensa, pero no es sólo eso. Estamos cambiando la cultura. Hemos triplicado nuestra huella industrial, estructurado todo nuestro territorio y aumentado nuestra ambición internacional. También hemos cambiado nuestros procesos de toma de decisiones para hacerlos mucho más ágiles. Estamos invirtiendo sobre todo en nuestro talento, ya que el nivel tecnológico de la plantilla de Indra es muy alto. En comparación con el mismo nivel de la industria gestiónA veces faltaba trabajo en equipo. Sabemos hacia dónde vamos y cómo queremos hacerlo, y el mercado te recompensa.
PAG. ¿Existe un camino hacia la acción de Indra?
r. Creo que tenemos un largo camino por recorrer porque, analizando el PER de Indra con otras empresas del sector de defensa, todavía es muy bajo.
PAG. A él reunión Coincide con la llegada del nuevo presidente, Ángel Escribano. Ha llegado a 2023. ¿Cómo valora el CEO esta fase?
r. La llegada de Ángel Escribano contribuyó a dos cosas. En primer lugar, compartimos la visión industrial de transformar una empresa tecnológica en tecnología industrial. Y luego la ambición de convertirse en una empresa de referencia europea. Al compartir esta visión, ganamos agilidad, incluso si el trabajo preliminar ya estaba hecho antes.
PAG. ¿Eran quizás la ambición y la visión industrial factores de los que carecía la empresa?
r. Es cierto que Ángel y yo somos industriales. Coincidimos en la visión de que las cosas se consiguen con trabajo y compromiso, poniéndonos en ello, acompañando a los equipos y motivándolos, cosa que ambos hacemos cada día.
PAG. ¿En qué etapa se encuentra la adquisición de Escribano Mechanical & Engineering (EM&M)?
r. Vimos dos elementos diferenciadores. En primer lugar, el ADN industrial. Su fábrica de Alcalá es la más avanzada que he visto en el país, con un nivel de fabricación similar al de la automoción. Y en segundo lugar, dos productos clave: con los sistemas de Indra y las torres Escribano (por Vehículos terrestres Indra) podemos hacer un fabricante generalista o un vehículo ligero apto para la defensa, ya que estamos integrados en toda la cadena de valor. Sin Escribano seguiríamos subcontratados. Como consejero delegado, estoy comprometido y convencido de que esta operación será un éxito, ya que creo que es buena para Indra y aporta valor positivo a los accionistas. Debido al potencial conflicto de intereses, se ha creado una comisión y estamos siguiendo todos los procedimientos de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). La operación se realizará en el tiempo necesario para que nadie dude de que es buena para los accionistas de Indra. No puedo revelar los plazos porque la discusión de la junta es confidencial.
PAG. Si ya colabora con Escribano en la UTE (ATI), ¿qué valor tiene tenerlo dentro de la empresa?
r. Cuando el producto es tuyo, los negocios internacionales son mucho más fáciles que acudir a la UTE. Esto es importante, por ejemplo, para el sistema antiaéreo, que afecta no sólo a Europa, sino también a Oriente Medio y otros países asiáticos. Es mucho más fácil ganar programas internacionales si el producto es propio.
PAG. Desde la llegada de Ángel Escribano se han producido cambios en la directiva. Hay cinco posibles cambios (tres que ya se han producido y dos por no renovación). ¿Lo que está sucediendo?
r. En primer lugar, todos los ámbitos de cambio en el Consejo están bajo el poder del presidente, que es Ángel Escribano. Soy director ejecutivo, no puedo tomar esa decisión.
PAG. Los analistas apuntan a 10.000 millones de pedidos y el objetivo de 10.000 millones de facturación hasta 2030. ¿Cuánto de ello procede de España?
r. Hay que diferenciar los 10.000 millones de beneficio del grupo Indra (que queremos alcanzar en 2028) de los 10.000 millones de la cartera de Defensa (que tiene una vigencia de entre tres y seis años). En esta cartera, la mayoría son Programas Especiales de Modernización (PEM) nacionales. en ello día del mercado de capitales En marzo tendremos una visión más clara del impacto de los programas nacionales (PEM), los fondos europeos SAFE y otros programas internacionales.
PAG. Respecto al compromiso del Gobierno de incrementar la inversión en defensa hasta el 2% del PIB, ¿cómo valora que España no se haya comprometido a alcanzar el 5% solicitado por Estados Unidos en la OTAN?
r. El presidente del Gobierno fue muy claro y habló de capacidad, ya que no todos los países de la Unión Europea parten del mismo nivel. La industria española debe digerirlo y es una oportunidad que no debe desaprovechar.
PAG. Indra está instalando una planta en Kansas. ¿Podrían influir en Estados Unidos los mensajes políticos de Donald Trump sobre la falta de compromiso de España con la OTAN?
r. Actualmente, esta instalación está destinada al tráfico aéreo y la movilidad, no a la defensa. Ganamos un contrato de radio en cinco estados de EE.UU. taquilla; Esos autos vinieron de China y ahora, debido a los aranceles, se fabricarán en Kansas. Para ganar licitaciones en los EE.UU. en el sector del tráfico aéreo, tenemos que producir allí.
PAG. Indra intentó comprar Santa Bárbara, pero General Dynamics se opuso. ¿Cuál es su relación ahora?
r. En cierto sentido hablamos con Santa Bárbara inocente ver opciones o acuerdos de compra de activos, pero no quisieron. Santa Bárbara nos envió una propuesta y seguimos hablando con ellos. Nuestra visión es que debemos desarrollar nuestras capacidades para los vehículos terrestres. Hoy, con nuestros sistemas y torres Escribano, tenemos todo el mundo específico para vehículos; Lo que necesitamos es crear una plataforma. Necesitamos un tecnólogo. Pero como empresa española no debemos ser prisioneros de una empresa que no es española si queremos optar a estas capacidades.
PAG. El Ministro de Defensa se quejó de retrasos en el proyecto 8×8. ¿Cómo es la situación?
r. El ministro tiene toda la razón, hay un retraso de 8×8. En TESS nos hemos comprometido a entregar una división de 57 unidades (intentando llegar a 70). Estamos trabajando para tener la entrega antes de fin de año.
PAG. ¿Cree que los retrasos podrían dar lugar a sanciones?
r. No es mi decisión. El ministro nos dijo que hay un retraso, que hay que tomar medidas y que él tomará las decisiones que considere oportunas.
PAG. ¿Cómo evolucionará el dividendo de la empresa?
r. Evolucionará positivamente, pero no ahora. Estamos invirtiendo para expandir el negocio. En tres años invertiremos 1.200 millones de euros. La prioridad ahora es invertir y prepararse para el futuro; Una vez que empecemos a producir y hayamos invertido, llegará el momento de aumentar los dividendos.
PAG. Respecto a las desinversiones de asuntos no estratégicos, ¿hay algún proceso abierto?
r. Sí, es un proceso abierto. Si vemos una propuesta interesante, ¿cómo Pagos MinsaitLo haremos. No fijaremos fechas para cerrar estos procesos.
PAG. Se anuncia la creación de 3.000 nuevos puestos de trabajo. ¿Dónde se concentrarán estas nuevas contrataciones?
r. En defensa. Necesitamos gente en Gijón, Vigo, Barcelona, León, Córdoba y Madrid. Somos una multinacional española. En un momento en el que Europa y España necesitan reindustrializarse, el sector industrial y tecnológico de referencia para los próximos diez años es el de seguridad y defensa. Existen desafíos de dotación de personal en áreas como la ciberseguridad y la inteligencia artificial. Estamos aprovechando las capacidades de las universidades (Vigo, Málaga, Barcelona, Madrid, Castilla y León, Asturias) y creando empresas emergentes.