Dno sentir mal si MSC, Mediterranean Shipping Company, es el mayor transportista marítimo del que nunca has oído hablar. Está destinado a ser de esa manera. Su fundador, Gianluigi Aponte, es un multimillonario italiano tímido ante la publicidad que reside en Suiza, un país sin fronteras marítimas y una cultura del secreto tan profunda como el océano. Su firma ha tomado el mundo marinero a escondidas. Nacido en 1970 con un solo buque que comerciaba entre Somalia y el sur de Italia, msc el año pasado superó a AP Moller-Maersk para convertirse en la mayor empresa de transporte de contenedores del mundo. Sin embargo, su cultura del silencio permanece. cuando es CEO, Soren Toft, habló en un jamboree de envío en Long Beach este mes, reveló casi nada. “No vamos a hacer [talking in public] un hábito”, dijo bruscamente.
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No te desanimes. Las acciones hablan más que las palabras. MSC no ha superado simplemente a Maersk. Lo ha dejado a su paso. Cuando reciba los barcos que tiene pedidos, su tonelaje total podría ser un 40% mayor que el de su rival danés, según Alexia Dogani de Barclays, un banco. Mientras tanto, Maersk, la industria de sangre azul con un pedigrí que se remonta a 1904, está abandonando la búsqueda del dominio en alta mar. En lugar de una gran cartera de pedidos, espera centrar la inversión en servicios de mayor rendimiento a lo largo de la cadena de suministro, desde los puertos hasta las redes ferroviarias, viales y aéreas, convirtiéndose, en la jerga, en un integrador en lugar de un mero transportista.
En efecto, entonces, las empresas número uno y número dos en una industria en el centro del comercio mundial están haciendo apuestas radicalmente diferentes sobre el futuro. Lo están haciendo en el contexto de una desaceleración posterior a la pandemia en el transporte de contenedores, así como preguntas a más largo plazo sobre el futuro de la globalización. Ya sea que tengan éxito o no, proporcionan un experimento natural intrigante sobre diferentes enfoques de la mercantilización industrial.
Es una extraordinaria bifurcación de caminos. Desde hace ocho años las dos empresas mantienen una alianza, denominada 2METRO, en el que, al igual que las líneas aéreas que intercambian pasajeros en acuerdos de código compartido, se proporcionan espacio de contenedores en los buques de cada uno. Siempre han hecho una pareja extraña. Imagine una aerolínea de bajo costo como Ryanair haciendo equipo con una aerolínea lujosa como Singapore Airlines y se hará una idea. MSC era infamemente poco confiable (sus iniciales, decía un viejo chiste, significaban “quizás llegue el barco”). Sus niveles de personal, como lo expresa un ex empleado de Maersk, eran “insuficientes hasta el punto de la inanición”. Maersk fue todo lo contrario. Era el transportista más puntual, con mejor personal y más orientado al servicio de la industria. Pero a mediados de la década de 2010, había pedido en exceso buques de gran tamaño y necesitaba ayuda para llenarlos. MSC, cuyo principal punto de venta es el costo, estuvo encantado de complacer, en parte para emular los estándares de servicio de Maersk. Funcionó tan bien que las alianzas comenzaron a considerarse la piedra angular de una mejor disciplina financiera en la industria. en señal de MSC“Maerskisation”, en 2020 el Sr. Toft dejó el barco de la firma danesa, donde había sido director de operaciones.
Sin embargo, hubo inconvenientes. Como señala Alan Murphy de Sea Intelligence, una firma de investigación, las alianzas son una “vía rápida hacia la mercantilización”. Una vez que confías tu carga a los barcos de otra persona, es difícil diferenciarte. Además, como las estrategias de ambas empresas divergieron, la alianza perdió sentido. MSC utilizó tiempos de auge durante la pandemia de covid-19 para pedir suficientes barcos para hacerlo solo. Como Maersk se enfocaba en la logística, necesitaba un control total de sus cargamentos, lo cual era más fácil si se encontraban en sus propios barcos. A fines de enero, las dos firmas dijeron que terminarían la alianza en 2025 y navegarían por caminos separados.
Sus estrategias divergentes son audaces, casi hasta el punto de la imprudencia. MSC’La juerga de compras de s contribuirá a un serio exceso de capacidad en el mercado este año, lo que reducirá las tarifas de envío. La suposición es que espera que su abrumador tamaño le permita lograr economías de escala, reducir los costos unitarios y expandir aún más su participación de mercado, que es de alrededor del 17% por volumen. Este es el enfoque clásico del líder del mercado en una industria cíclica de gran inversión, que siente que puede superar a sus competidores. El problema es que las líneas navieras más pequeñas también están gastando sus ganancias inesperadas de la pandemia en nuevos barcos. El tamaño también puede significar que MSCLos estándares se deslizan, dice Simon Heaney de Drewry, una consultora de envíos. Señala que el mes pasado la Autoridad de Seguridad Marítima de Australia, un regulador, dijo que había detenido a cinco MSC barcos ya este año, muchos debido a prácticas de mantenimiento deficientes.
Maersk tiene un problema diferente. Por sensato que sea mantener una cartera de pedidos disciplinada, el riesgo es que su flota, más pequeña en relación con MSCdesanima a los clientes que desean una mayor variedad de salidas y destinos. Maersk argumenta que muchos de sus clientes se beneficiarán más de la confiabilidad, los conocimientos basados en datos y la flexibilidad para desviar cargamentos a corto plazo que del tamaño. Los escépticos se preguntan si los clientes pagarán más por los servicios integrados, especialmente en una economía mediocre. Además, el negocio de logística de Maersk competirá con los transitarios, como DHL y Kuehne+Nagel, que realizan funciones similares usando una variedad de portadores. Si la estrategia de Maersk les molesta, es posible que dejen de enviar cargamentos a sus barcos.
Logística larga
Maersk ha intentado y no ha logrado pivotar de esta manera en el pasado. Pero esta es una nueva era. Tiene más datos que nunca para trabajar. Las empresas que se preguntan si reducir su exposición a China, crear capacidad adicional en Asia o producir “cerca de la costa” en América del Norte pueden recibir nuevas opciones de cadena de suministro. Y Maersk puede tener la virtud de ofrecer rutas de carga más respetuosas con el clima para los clientes dispuestos a pagar por la vegetación.
Desde un punto de vista económico, el éxito de ambas estrategias a largo plazo sería bueno. Si MSC reduce los costos de envío, esto ayudaría a reducir los precios de los bienes. Si Maersk se convierte en un integrador fluido, las cadenas de suministro podrían volver a ser tan aburridamente confiables, y sin interés periodístico, como lo fueron antes. Incluso MSC daría la bienvenida a eso. ■
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