Lmuchos países tienen grandes proyectos de construcción que se convierten en sinónimo de ineptitud. En Estados Unidos, el “Big Dig”, un proyecto de autopista que enredó el centro de Boston durante años, superó cinco veces su presupuesto inicial. El estadio construido para los Juegos Olímpicos de Montreal en 1976 fue conocido sin cariño como el “Big Owe” después de que los costos se excedieran masivamente; las deudas de los juegos se pagaron solo 30 años después. Incluso los alemanes se equivocan con los megaproyectos. Se inició la construcción en el aeropuerto de Brandenburgo en Berlín en 2006 y los primeros vuelos despegaron en 2020, diez años después de lo programado.
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La vergüenza causada por el proyecto de construcción más grande de Gran Bretaña está destinada a durar muchos años. Un plan para construir un ferrocarril de alta velocidad, llamado SA2, por la columna vertebral de Inglaterra fue aprobado por el gobierno en 2012. Este mes llegó la confirmación de otro en una larga serie de retrasos. Ahora, los primeros pasajeros solo subirán a bordo en algún momento de la década de 2030, si tienen suerte. Los costos se han duplicado desde su estimación inicial; se han cortado partes de la ruta; y los trenes no avanzarán tan rápido como se planeó originalmente.
Megaproyectos como SA2 son el tema de un nuevo libro entretenido llamado “Cómo se hacen las cosas grandes” de Bent Flyvbjerg, un académico de la Universidad de Oxford que se especializa en este tipo de cosas, y Dan Gardner, un periodista. El Sr. Flyvbjerg es el compilador de una base de datos de más de 16.000 proyectos, que cuenta una historia sombríamente consistente de plazos incumplidos y presupuestos destrozados. Según sus cálculos, solo el 8,5 % de los proyectos cumplen con sus estimaciones iniciales en cuanto a costo y tiempo, y un insignificante 0,5 % logra lo que se propusieron en cuanto a costo, tiempo y beneficios.
El consejo del señor Flyvbjerg no es garantía de éxito: su equipo participó en la evaluación de los riesgos asociados con SA2. Pero la imagen que él y Gardner dibujan de por qué los proyectos, grandes y pequeños, tienden a salir mal es convincente.
Las estimaciones de tiempo y costo demasiado optimistas se derivan de sesgos tanto psicológicos como políticos: una confianza en la intuición en lugar de en los datos, y un problema que Flyvbjerg y Gardner llaman “tergiversación estratégica”. Aquí es cuando los presupuestos se reducen deliberadamente para que las cosas funcionen, con la premisa de que nunca se construiría nada si los políticos fueran precisos. La falacia del costo irrecuperable, por la cual las personas dudan en detener los proyectos porque el dinero gastado parecerá haber sido desperdiciado, significa que rara vez se desconecta una vez que el trabajo está en marcha.
Con demasiada frecuencia, la planificación se hace con prisa. Los autores elogian el enfoque metódico de Pixar para desarrollar y probar películas con gran detalle antes de pasar a producción. También cuentan la historia de cómo las meticulosas maquetas arquitectónicas de Frank Gehry contribuyeron al éxito del Museo Guggenheim de Bilbao. Al mantener al mínimo la ventana cuando el proyecto se está implementando, la planificación minuciosa reduce la probabilidad de que eventos inesperados descarrilen las cosas. la gente corriendo SA2 parecen estar en desacuerdo. En teoría, los retrasos más recientes permiten al gobierno británico gastar menos dinero cada año; en la práctica, solo aumentan el riesgo de que aún más cosas salgan mal.
Los grandes proyectos a medida son particularmente propensos a tener problemas. Cuanto más se pueda desagregar un proyecto en procesos replicables, mejores serán sus perspectivas. La base de datos del Sr. Flyvbjerg muestra que las instalaciones de energía solar y eólica tienen las mejores posibilidades de no fallar, en parte porque los componentes estándar se pueden unir en conjuntos y turbinas. En el otro extremo de la escala de riesgos se encuentran esfuerzos gigantescos como las centrales nucleares y los Juegos Olímpicos.
Es posible mitigar los peligros inherentes a los grandes proyectos personalizados. Algunos piensan que el futuro de la energía nuclear está en los reactores modulares. París, la ciudad anfitriona de los Juegos Olímpicos de verano del próximo año, está utilizando las instalaciones existentes para la mayoría de las instalaciones deportivas. Los diseños y procesos de fabricación estandarizados para todo, desde las vías del tren hasta los viaductos, ayudaron a China a construir la red ferroviaria de alta velocidad más grande del mundo en menos de una década a principios de este siglo.
Los proyectos se enfrentan a problemas por razones específicas y generales: el atolladero de reglas de planificación de Gran Bretaña no es algo de lo que China tenga que preocuparse, por ejemplo. Y los plazos, el escrutinio y los objetivos de los grandes proyectos de infraestructura pública difieren de los de las iniciativas corporativas. Pero aquí hay lecciones para gerentes de todas las tendencias. Si planifica rigurosamente y estandariza cuando sea posible, es menos probable que se meta en un agujero. ■
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